Gisela Anna Erler

Work-Life-Balance - Stille Revolution oder Etikettenschwindel?

Der folgende Artikel speist sich vor allem aus den Erfahrungen der Autorin als Programmdirektorin des ?Work-Life & Diversity Councils" von Conference Board Europe. Dies ist eine Arbeitsgruppe von Personalverantwortlichen aus etwa 30 multinationalen in Europa tätigen Firmen, die sich dreimal im Jahr über diese Themen austauschen. Der zweite wichtige Erfahrungshintergrund ist der Umgang mit den Personalabteilungen von etwa 150 Firmen in ganz Deutschland, die Kunden des Familienservice sind- einer Agentur zur Unterstützung von Firmen-Mitarbeitern in Fragen des privaten Lebens. Ferner sind Erfahrungen aus zahlreichen Gesprächen mit Betriebsräten und aus Podiumsdiskussionen mit Gewerkschaftsvertretern und Vertreterinnen der Frauenbewegung eingegangen. Wenn im Folgenden von Gewerkschaften die Rede ist, so bedeutet das nicht, dass jeweils die aktuelle Beschlusslage angesprochen wird, sondern Haltungen, die unter aktiven Vertretern weit verbreitet sind .

Von ?Work-Life-Balance" über ?Diversity" zu ?Inklusion" - neue Paradigmen der betrieblichen Personalpolitik

Betriebliche Kinderkrippen, Agenturen zur Beratung von berufstätigen Eltern bei der Suche nach Kinderbetreuung oder Pflegemöglichkeiten für ihre Angehörigen, Teilzeitarbeit auch für Führungskräfte, Stressmanagement, Flexible Arbeitszeiten, Hochflexible Kinderbetreuungsangebote für ungeplante oder spezielle Ereignisse (Krankheit des Au-Pairs, unerwartete Kundentermine, Erkrankung der Mutter), erweiterte Telearbeitsmöglichkeiten, Vertrauensarbeitszeit - ein ganzes Potpourri von Maßnahmen und Angeboten wurde in den letzten 10 Jahren in den Personalabteilungen vieler multinationaler und deutscher Betriebe entwickelt, um Familien die Vereinbarkeit von Familie und Beruf zu erleichtern. War die Zielgruppe für solche Angebote zunächst nur Frauen mit Kindern, dann auch Familienväter, so erweiterte sich der Adressatenkreis in den letzten Jahren. Zunehmend wurden auch Singles, ältere Mitarbeiter, Menschen mit gesundheitlichen Einschränkungen und Menschen mit unterschiedlichem kulturellem Hintergründen zu Adressaten von Work-Life-Balance Strategien - wobei sich auch die Begrifflichkeiten und zugrunde liegenden Konzepte noch einmal veränderten: Immer mehr wurde die Frage von ?Work-Life-Balance" zu einem Unterthema des strategischen Begriffs ?Diversity". Dieser Begriff drückt aus, dass die Belegschaften von heute und morgen nicht mehr homogen sind, sondern sich nach Alter, Geschlecht, sozialer Herkunft, sexueller Orientierung, Familienstand, Lebensstil oder auch Religion deutlich unterscheiden.

Die Verschiebung zu kulturell immer bunteren und gemischteren Mitarbeiterteams mit jeweils unterschiedlichen persönlichen Bedürfnissen und Problemlagen wird für Management und die Personalentwicklung als zentrale neue Herausforderung betrachtet. Um als Betrieb erfolgreich zu sein, um auf den globalen Märkten bestehen zu können, so die zentrale These, gilt es, die individuellen Potentiale aller Mitarbeiter zu erkennen, zu fördern und sachlich ungerechtfertigte Entwicklungshemmnisse zu beseitigen. Für Menschen mit Kindern handelt es sich dabei eher um Fragen der Kinderbetreuung oder der Arbeitszeitgestaltung, für asiatische Entwicklungsingenieure ist möglicherweise eine zu zurückhaltende Art der Selbstdarstellung eine Blockade, für ältere Mitarbeiter die Tatsache, dass man sie aufgrund falscher Annahmen über ihre Lernfähigkeit nicht mehr in Weiterbildungsmaßnahmen einbezieht, obwohl sie noch viel in die Firma einzubringen haben. Kurz: scheinbar private Eigenschaften, Merkmale und Problemlagen können, wenn ihnen nicht gezielt begegnet wird, zu unnötigen Hürden für die persönliche Entwicklung und damit zugleich für den betrieblichen Erfolg werden.

Der Begriff ?Diversity" stößt in Europa häufig auf Skepsis: es wird befürchtet, dass hiermit eine Logik der Spaltung und der Endlosquotierung Einzug in die Betrieb halten könne, dass den Frauenbeauftragten nun Beauftragte für ethnische Minderheiten und Schwule folgen und die Belegschaften in unterschiedliche Interessengruppen zerfallen, die jeweils ihre eigenen Sonderinteressen über die gemeinsamen betrieblichen Belange stellen. Um dies zu verhindern, haben zahlreiche Firmen die Begrifflichkeit noch einmal verändert:?Inklusion" lautet nun häufig der Oberbegriff - verstanden als Einbeziehung und Förderung aller Mitarbeiter entsprechend ihren Talenten.

Die Strategien im Bereich der ?Work-Life-Balance" sind also Teil einer übergreifenden betrieblichen Tendenz, auf neue Bedürfnisse und die Verschiedenartigkeit in den modernen Belegschaften adäquat zu reagieren. Die von betrieblicher Seite genannten Gründe dafür sind:

•  der demographische Wandel, das heißt die neuen Geschlechter-, Alters-, und Nationalitäten-Mixe in Firmen;

•  die These, dass die Zukunftsfähigkeit von Firmen davon abhängt, tatsächlich jeweils die Besten einzubinden und zu entwickeln und nicht Talente durch falsche Barrieren zu behindern; dahinter steht die Hypothese, dass die neuen Märkte nur adäquat erschlossen werden können, wenn die Belegschaften die Buntheit der Lebenslagen ihrer Kunden widerspiegeln;

•  die strukturelle Knappheit an Fach- und Führungskräften - angesichts von Geburtenmangel und Bildungsrückständen gerade in Europe ein immer stärker fühlbares Dauerthema, im Großbetrieb wie im Mittel- und Kleinbetrieb;

•  die hohen Kosten, die aus Fluktuation entstehen, da in der Wissensgesellschaft die Einarbeitung fast an jedem Arbeitsplatz hohe Kosten verursacht und

•  das Interesse daran, Arbeitskräfte betriebsintern zu entwickeln, da oft die Passgenauigkeit besser ist, wenn Führungspersonal intern aufsteigen kann und nicht extern gewonnen werden muss.

Die Instrumente, die hierfür eingesetzt werden, lassen sich grob in zwei Kategorien aufteilen:

•  externe Entlastungsangebote: z.B. Kinderbetreuung, Hilfe für pflegebedürftige Angehörige, Putzdienste, Einkaufsdienste, Schuldenberatung, Konfliktberatung, teilweise überlappend mit den klassischen betrieblichen Sozialdiensten, doch mit einem neuen Akzent auf der Unterstützung nicht mehr nur der gewerblichen Mitarbeiter oder der Geringverdiener, sondern gezielt auch der höher Qualifizierten.

•  Interner Kulturwandel : z.B. neue Arbeitszeitmodelle, flexible Arbeitsformen, Telearbeit, Schulung von Vorgesetzten und Kollegen zum Themenfeld ?Diversity", neue Beurteilungsverfahren, Stressmanagement und Stressvermeidung.

Insgesamt lässt sich zeigen, dass Betriebe oft zunächst versuchen, primär Entlastungssysteme zu installieren, um das Work-Life-& Diversity Dilemma zu lösen. Wesentlich zögerlicher und langsamer findet eine reale Veränderung der betrieblichen Kultur statt - doch finden sich auch dafür zunehmend Beispiele.

Alles nur Etikettenschwindel?

Presse und öffentliche Meinung, aber bisweilen auch Mitarbeiter stehen solchen Bemühungen der Betriebe teilweise mit gemischten Gefühlen gegenüber. Eine grundsätzlich wohlwollenden Einstellung paart sich mit Misstrauen: welche Interessen verfolgen die Unternehmen wirklich? Profitieren die Mitarbeiter und ihre Familien tatsächlich von diesen Angeboten? Oder handelt es sich eher um ein groß angelegtes Marketing-Komplott, in das viel Druckerschwärze einfließt, ohne dass ein Effekt für die Mitarbeiter wirklich spürbar wäre? Sind die Angebote verbindlich? Werden bestimmte Mitarbeitergruppen, z.B. Geringverdiener, hier diskriminiert und nur die ?High Potentials" gefördert?

Wird wirklich ein ausbalancierteres Privat- und Berufsleben angestrebt und ermöglicht, oder geht es nur darum, die Mitarbeiter immer weiter für die Betriebe verfügbar zu machen? Wie verträgt sich das vorgebliche Interesse an den Mitarbeitern als Privatmenschen mit den oft rücksichtslos scheinenden Praktiken der massenhaften Entlassung und Freisetzung, etwa bei Firmenfusionen? Werden die Gewerkschaften und Betriebsräte, die ja die Interessen von Mitarbeitern auf kollektiver Ebene vertreten, hier durch zunehmend individualisierte Regelungen übergangen? Werden die Mitarbeiter durch den Appell an ein gemeinschaftliches Firmeninteresse, durch das Vortäuschen einer ?Firmenfamilie" in einen falschen Sog gerissen und verraten gewissermaßen ihre ureigensten privaten Belange zugunsten eines familiären Firmenmythos, der der Wirklichkeit nicht standhält?

Hinsichtlich von Kinderbetreuungsangeboten, wie sie in den letzten Jahren wieder stärker von Betrieben angeboten werden, wurde von gewerkschaftlicher Seite lange Zeit eingewandt, dass dies nicht Aufgabe von Firmen sei, sondern dass zur Vermeidung privater Abhängigkeit vom Arbeitgeber diese Rolle der Staat zu übernehmen habe - wie dies ja durchaus gesetzlich in Deutschland vorgesehen ist. Angesichts der öffentlichen Finanzkrise ist aber inzwischen die gewerkschaftliche Akzeptanz betrieblicher Unterstützung von Kinderbetreuung gestiegen - vereinzelt wird sogar die Position vertreten, die Betriebe seien insgesamt für die Errichtung von Krippen und Kindergärten für ihre Mitarbeiter zuständig, da sie ja den Nutzen aus den Arbeitskräften ziehen. Ein interessanter Standpunkt, der auch für öffentliche Straßen und Nahverkehrsmittel, für Bildungsangebote etc. gelten könnte! Denn aus welcher Infrastruktur ziehen in einer Arbeitsgesellschaft Unternehmer keinen Nutzen?

Ein Streitpunkt ist auch die Frage der Verteilungsgerechtigkeit - wer kommt in den Nutzen solcher Angebote? Dabei gibt es auch die Befürchtung, dass kinderlose Mitarbeiter sich gegenüber Menschen mit Kindern benachteiligt fühlen könnten - dies ist auch ein Grund für manche Personalabteilung und auch manchen Betriebsrat, Programme zu entwickeln, die nicht nur junge Familien unterstützen, sondern auch Hilfen für pflegebedürftige Angehörige umfassen. Entlastungsangebote wie Einkaufsdienste werden besonders skeptisch beurteilt, weil sie Mitarbeitern die Möglichkeit geben sollen, keine zusätzliche Zeit für den Einkauf aufwenden zu müssen. Hier wird befürchtet, dass letztlich die Vollverfügbarkeit zum Maßstab erhoben wird und Menschen keinen Spielraum mehr für ihr persönliches Leben finden.

Was den Kulturwandel hinsichtlich Arbeitszeit und Arbeitsorganisation im Betrieb angeht, also Teilzeitarbeit, Telearbeit und Flexibilität, so bestehen hier ebenfalls große Vorbehalte von gewerkschaftlicher Seite. Einerseits wird argumentiert, dass über Teilzeitarbeit Mitarbeiter von der Karriere ausgeschlossen werden- was ohne Zweifel noch immer häufig zutrifft. Noch mehr aber wird befürchtet, dass solche nicht normierten Formen dazu beitragen, letztlich ungewollte und ungemessene Mehrarbeit zu leisten, die Familie zu unterhöhlen, das Leben nicht mehr planen und sich gegenüber den Forderungen des Arbeitgebers nicht abgrenzen zu können. Wo keine kollektiven und klaren Grenzen gesetzt sind, durch Betriebsvereinbarungen und fest geregelte bezahlte Überstunden, da drohe die Erosion des Privatlebens und die Selbstausbeutung. Die Tatsache, dass insbesondere kurzfristige Möglichkeiten der Flexibilität, wie das unkomplizierte Später-Kommen oder Tauschen von Arbeitszeit, in der Regel von Mitarbeitern, insbesondere Frauen, dennoch aktiv nachgefragt und   gern genutzt werden, gilt nicht als legitimes Argument: Dies sei, so die These, nur die falsche Reaktion auf letztlich falsche Rahmenbedingungen.

Dies bedeutet: wo der Arbeitstag kurz genug und klar geregelt, wo ausreichend Kinderbetreuung vorhanden ist, sind solche Angebote weniger nötig. Dies trifft zwar empirisch partiell zu (vgl. Frankreich und Schweden), bietet jedoch wenig Hilfestellung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer im Hier und Heute. Außerdem, so viel sei hier vorweggenommen, ist auch in Frankreich und Schweden gerade die Integration von Familienmüttern in die Führungsetagen der Privatwirtschaft bisher nur sehr unvollkommen gelungen, was mit kulturellen Barrieren im Betrieb zusammenhängt.

Zusammengefasst lässt sich sagen, dass dort, wo die einen Inklusion und persönliche Entwicklung versprechen, die anderen oft verschärfte Selbst- und Fremdausbeutung im unklaren Raum individueller Regelungen befürchten.

Work-Life -Balance - die neue Strategie der Bundesregierung

Lange Jahre war das Thema der Familienverträglichkeit und der Vereinbarkeit von Familie und Beruf als politische Fragestellung auf Bundesebene kaum vertreten. Unter der ersten Schröder-Regierung wurde der Schwerpunkt dann auf ein Gleichstellungsgesetz gelegt, das jedoch auf massiven Widerstand in der Wirtschaft stieß, gleichzeitig wurden erste Denkanstöße für eine Offensive zu mehr Krippenbetreuung entwickelt, die jedoch weniger bei der Wirtschaft als bei den Ländern und Kommunen auf Skepsis stieß.

Unter Familienministerin Schmidt wurde nun dann das Konzept ?Work-Life-Balance" ins Zentrum der Aktivitäten gestellt - und zwar, das ist neu, in enger Kooperation mit Arbeitgeberverbänden und Gewerkschaften. Das Thema wird nun völlig zu Recht mit der Frage der niedrigen Geburtenrate verknüpft und deutlich gemacht, dass eine höhere Geburtenrate direkt mit besseren Berufschancen für Mütter und Kinderbetreuung in allen Altersstufen verbunden ist.

Verschiedene Studien wurden vergeben - der nachweisbare wirtschaftliche Nutzen etwa von betrieblicher Kinderbetreuung in zwei Prognos-Gutachten (Bundesfamilienministerium, 2003) dargestellt; die Studie ?Monitor Familienfreundlichkeit" (2003) dokumentiert die bisherigen Anstrengungen der Wirtschaft und zeigt, dass etwa ein Drittel aller Firmen in Deutschland das Thema inzwischen sehr ernst nimmt, während zwei Drittel ihm noch keine Bedeutung beimessen - ein Beweis dafür, dass der Trend zu Diversity und Inklusion als Konzept noch auf eine, allerdings erfolgreiche und sichtbare, Minderheit von Betrieben begrenzt ist. Der politische Stellenwert des Themas ist also gestiegen, doch geblieben sind die kritischen Fragen. Einerseits mit dem Unterton: es wird ja noch längst nicht genug getan und wenn, dann oft das Falsche (so aus Gewerkschaftssicht); zum anderen mit dem Duktus: Sind diese Dinge überhaupt sinnvoll, rechnen sie sich ökonomisch oder schaden sie gar der Wettbewerbsfähigkeit von Firmen? Kürzlich ist in den USA eine Studie erschienen, die zeigt, dass unter den größten amerikanischen Konzernen 2003 genau diejenigen am erfolgreichsten sind und im Durchschnitt um 30% höhere Gewinne erzielen, die die höchste Repräsentanz von Frauen im Top-Management aufweisen (Catalyst, 2004). Dieses Ergebnis bestätigt, dass es eine klare Verbindung von aktivem Diversity-Management und wirtschaftlichem Erfolg gibt, wie sie auch in anderen Studien nachgewiesen wird (SHRM und Fortune Magazine, 2001). Doch auch diese schönen Erfolgsargumente, die von Personalverantwortlichen begierig aufgegriffen werden, um ihre Geschäftsleitungen zu mehr Engagement zu bewegen, sind wiederum aus der Sicht mancher gewerkschaftlicher Kritiker nur ein Beweis dafür, dass Work-Life-Balance letztlich der Steigerung der Unternehmensgewinne dient und für die Beschäftigten keine echte Verbesserung bedeutet.

Work-Life-Balance als Angriff auf die Familie??

Letztere These wurde zuerst und am konsequentesten von Arie Hochschild formuliert (Hochschild, 2002). Das Buch ?Keine Zeit" vertritt eine geradezu kompromisslose Kritik an den Work-Life-Balance Strategien: Am Beispiel einer US-Firma und deren Work-Life-Balance Programmen in den 80er Jahren versucht sie zu verdeutlichen, dass dort zwar Familien durchaus unterstützt werden, vor allem durch Kinderbetreuungsangebote, und dass damit auch die Karriere von Müttern in dieser Firma durchaus möglich ist. Doch zeigt sie auch, dass die Entscheidungsträger in der Firma mitnichten Respekt etwa für Teilzeitarbeitskräfte oder Verständnis für Menschen mit Familienpflichten zeigen, sondern dass nach wie vor die Nutzung flexibler Arbeitszeiten und von Teilzeitangeboten für die Beschäftigten dieser Firma der sichere Weg ins Karriere-Aus ist. Hochschilds Kritik geht aber noch deutlich weiter. Im Kern wirft sie der untersuchten Firma vor, durch ihre Politik der Freundlichkeit am Arbeitsplatz, gekoppelt mit ständiger Effizienzsteigerung, einer Art Arbeitssucht zu erzeugen und die Menschen geradezu dazu zu verleiten, ihre Familien im Stich zu lassen. Respektvolle und anteilnehmende Vorgesetzte, nette Kollegen, frisch gebrühter Kaffee und Musik am Arbeitsplatz verführen dazu, den Konflikten und Kämpfen innerhalb der Familie zu entkommen - zumal dort aufgrund der langen Arbeitszeiten sich ständig mehr Druck aufbaut, Kinder unerfüllbare Wünsche haben, die ewige Zeitnot nichts anders möglich macht als ein ungutes Katastrophenmanagement. Die scheinbare Überwindung der Entfremdung am Arbeitsplatz sei also nur vorgegaukelt und fördere die Erosion der Familie.

Statt unverbindlicher Work-Life Strategien am Arbeitsplatz fordert Hochschild für die USA deshalb einen garantierten Elternurlaub wie in Europa, mehr Rechte für Teilzeitarbeit auf allen Ebenen und einen längeren gesetzlichen Urlaub. Dies ist sicher nicht unsinnig angesichts der amerikanischen Familienwirklichkeit. Demgegenüber rückt bei ihr jedoch die Forderung nach öffentlicher und hochwertiger Kinderbetreuung eher in den Hintergrund - sie möchte Kinder nicht primär ?auslagern", sondern Familien mehr Raum geben, sich selbst stärker um ihre Kinder zu kümmern, weil sie eben die Abwendung der Eltern von der Familie durch falsche Prioritäten befürchtet.. Für die von ihr untersuchte Firma, die eine hochwertige Einrichtung betreibt, formuliert sie ein Ziel: jüngere Kinder sollten nicht länger als etwa sechs bis sieben Stunden täglich betreut werden - alles andere werde ihnen nicht gerecht. Grundlage für dieses Argument sind die Meinungen der Erzieherinnen, nicht Erfahrungen und Studien - denn wissenschaftliche Hinweise darauf, dass eine hochwertige Vollzeitbetreuung für Kinder nachteilig ist, wurden bisher weltweit nicht erbracht. Konsistente Negativergebnisse in Bezug auf die Entwicklung von Kinder liegen nur vor in Bezug auf die Auswirkungen von Familienarmut, mangelnder Bildung im Elternhaus, teilweise auch von Scheidung - dort aber vor allem in Kombination mit finanziellen Mangelerscheinungen (Esping -Andersen, 2002).

Nach Hochschilds Argumentation ist Europa im Gegensatz zu den USA eine Region, wo durch einen festen gesetzlichen Rahmen Work-Life-Balance weitgehend gewährleistet und der betrieblichen Willkür entzogen ist. Sechs Wochen Ferien in Deutschland, lange Elternzeiten, das Recht auf Teilzeitarbeit, wie es bei uns verwirklicht ist, erschienen ihr geradezu unvorstellbar großzügig. Dass aber gerade bei uns sich die Frage in so zugespitzter Form stellt, dass die Frauen und Familien trotz der gesetzlichen Regelungen deutlich weniger Kinder bekommen als im nach den äußeren Bedingungen so viel härteren Amerika, wäre ihr sicher einigermaßen unerklärlich. Ihre negative Einschätzung der Erfahrungen in einem einzigen Betrieb in den Pionierzeiten der Work-Life-Balance Entwicklung führen zu einer groben Unterschätzung der Realitäten, Potentiale und Notwendigkeiten, die sich in diesem Bereich inzwischen entwickelt haben.

Hochschilds Buch wurde in Deutschland von gewerkschaftsnahen Kreisen, Globalisierungskritikern und Feministinnen gern aufgegriffen. Diskurse über negative Folgen zeitlicher Entgrenzung beherrschen das Feld, Selektive Zeugen bestimmen die Wahrnehmung: Die Kritik an den angeblich negativen Auswirkungen der 28-Stunden-Woche, die eine Weile bei VW eingeführt war ebenso wie die Kritik eines IBM-Betriebsrats an der Vertrauensarbeitszeit überdecken und verhindern eine differenziertere Beobachtung des Feldes und der wachsenden Bemühungen in vielen Betrieben, Familienbelange tatsächlich ernster zu nehmen. Die Tatsache, dass die Mehrheit von (männlichen) Mitarbeitern in Industriebetrieben weiterhin feste Arbeitszeiten bevorzugt und dass es noch nicht gelungen ist, Jahresarbeitszeitkonten so zu gestalten, dass tatsächlich lange Zeitkonten angespart werden können, wird als Beleg für die negativen Auswirkungen flexibler Arbeitszeiten betrachtet (Hildebrand, 2004), während die zahlreichen Äußerungen von Mitarbeitern, die flexible Regelungen als Möglichkeit in der Regel durchaus begrüßen, oft nicht ernst genommen werden. Sie seien eben nicht in der Lage zu erkennen, wie sehr die Anforderujngen des Betriebs dadurch in Wirklichkeit in ihr Privatleben verlagert werden, so eine häufige Kritik.

Richtige Kritik mit falscher Zielrichtung

Vieles deutet darauf hin, dass beide Seiten in dieser Debatte teilweise Recht haben. In vielen führenden Betrieben wurde inzwischen, wie oben dargestellt, erkannt, dass eine erfolgreiche Zukunft ohne eine bessere Integration von Frauen in die Fach- und Führungsebenen nicht möglich ist, aufgrund der demographischen Entwicklung wie auch der internen Kreativität und Marktfähigkeit von Betrieben. Diese Integration hat im Übrigen bis heute auch in Frankreich und Schweden in der Privatwirtschaft nicht stattgefunden - trotz großzügiger staatlicher Infrastruktur zur Kinderbetreuung. In Frankreich wurde im Frühjahr 2004 ein großes Regierungsprogramm in Kooperation mit der Wirtschaft und den Gewerkschaften gestartet, das sich die Überwindung genau dieser Barrieren zum Ziel gesetzt hat - die konservative Regierung der Grande Nation ist nicht länger bereit, den Mangel an Geschlechter-Gleichheit im Führungskräftebereich einfach hinzunehmen oder, wie dies in Deutschland weiterhin üblich ist, mit den Defiziten der Frauen selbst zu erklären.

In einigen multinationalen Konzernen wird nun erstmals auch in Europa ernsthaft eingefordert, in naher Zukunft endlich so viele Frauen in den Top-Führungskader zu befördern, wie auf unterer Management-Ebene eingestellt werden. Das bedeutet, dass in absehbarer Zeit eine Repräsentanz von 40% bis 50% erreicht werden soll.

Klar ist dabei, dass die bisherigen Maßnahmen der Betriebe dieses Ziel noch bei Weitem nicht erreicht haben - wobei Deutschland ganz besonders stark hinterher hinkt. In den USA und England wurden Frauen, auch Mütter, durch vermehrte kulturellen Bemühungen, Trainings von Vorgesetzten, neue Modelle der Mobilität (z.B. Auslandseinsätze vor der Familienphase) in den letzten Jahren verstärkt zumindest bis auf die unteren Führungsebenen befördert. Deutlich ist jedoch inzwischen, dass ohne eine größere Veränderung im Bereich der Arbeitszeitkultur der Durchbruch von Frauen ganz nach oben nicht gelingen wird. In Unternehmensberatungen und den Chefetagen der Konzerne ist die massenhafte Abwanderung höchst erfolgreicher Frauen in dem Moment, wo sie Mütter werden, weiterhin deutlich zu beobachten - kein Weg wird daran vorbeiführen, den Aufstieg auch aus Teilzeitarbeit heraus zu erleichtern und eine kontrollierte Zeitverwendung auch im oberen Führungskräftebereich tatsächlich akzeptabel zu machen, soll sich dies ernsthaft ändern. (Ein weiteres wichtiges Hindernis für Mütter liegt darin, dass ihnen aus falscher Rücksicht auf ihre familiäre Situation oft keine anspruchsvollen Projekte mehr übertragen werden, obwohl sie teilweise dazu bereit und in der Lage wären). Aus diesem Grund gibt es nun Ansätze in einigen Firmen wie Frauen in Führungspositionen systematisch in Teilzeit zu beschäftigen oder Männer und Frauen aus Teilzeit heraus zu Partnern zu machen, was noch vor kurzem undenkbar gewesen wäre.

Kein Weg führt ebenfalls daran vorbei, Männern als Vätern und Familienmitgliedern mehr Zugang zu ihren Familien zu ermöglichen, soll nicht die Gruppe der Unzufriedenen stets weiter wachsen. England und Deutschland weisen in Europa die längsten durchschnittlichen Wochen-Arbeitszeiten von Männern aus - mit 42,7 und 41,2 Stunden (Eichhorst, 2002). In den letzten Jahren ist die sogenannte ?Gehirnlaufzeit" von Fachkräften ständig gestiegen - Firmen erzielen ihre Wertschöpfung zunehmend aus kreativer Arbeit und bemühen sich, diese Kreativarbeiter möglichst intensiv einzusetzen (Schief, 2003). Für viele jüngere Kräfte ist dies, wie bei Hochschild beschrieben, nicht nur negativ, sie genießen die Herausforderungen einer anspruchsvollen Arbeitskultur. Doch zeigen mir bekannte interne Mitarbeiterbefragungen   aus Unternehmen in Deutschland wie in England auch anschaulich, dass Männer im Alter von 35 immer häufiger familiäre Spannungen durch lange Arbeitszeiten erleben und sich hier Entlastung wünschen. Auch ist umfassend in vielen Studien bei Studienabgängern nachgewiesen, dass das Ziel einer guten Balance für Absolventen beiderlei Geschlechts eine hohe und stets steigende Bedeutung hat, was sich natürlich in einer Phase hoher Arbeitslosigkeit nicht in massiven Forderungen niederschlägt. Doch dies nimmt dem Thema nicht seinen Stellenwert.

Die gegenwärtige Diskussion um die 42-Stunden Woche in Deutschland ist in diesem Kontext ein falsches Signal. Sie führt wahrscheinlich zu einer noch stärkeren Polarisierung der Geschlechter als heute schon, wo sich in Deutschland die Arbeitszeiten von Frauen und Männern bereits stärker unterscheiden als in vielen anderen Ländern (Eichhorst und Thode 2002). Sie verstärkt unerwünschte Ungleichgewichte in den Familien und erhöht die Schwierigkeiten für eine bessere Balance, denn für Vollzeitarbeitskräfte steigt damit die Abwesenheit an Werktagen auf durchschnittlich mehr als 10 Stunden. Damit steht sie in deutlichem Widerspruch auch zum familienpolitischen Zielen einer wachsenden Geburtenrate, verstärkt sie doch das Gefühl erfolgreicher junger Frauen, als Mütter nicht mithalten zu können, was wiederum die Realisierung von Kinderwünschen erschweren dürfte. Schweden und Frankreich, beides relativ erfolgreiche Länder im Hinblick auf die Geburtenrate und die Berufstätigkeit von Müttern, haben Arbeitszeitgesetze, denen auch die leitenden Mitarbeiter unterworfen sind. Das bedeutet zwar sicher nicht, dass dies immer konsequent respektiert wird, aber doch sicherlich, dass nicht die Sorglosigkeit herrscht, mit der in Deutschland und England leitende Angestellte oft weit über 50 Stunden hinaus pro Woche im Einsatz sind. (Die kurzen Jahresarbeitszeiten in Deutschland sind ja weitgehend ein Resultat langer Ferien und vieler Feiertage, nicht von kurzen Arbeitstagen)

Noch ist es zwar so, dass viele Betriebe gerade in Deutschland de facto ihr Führungspersonal gezielt aus dem Pool der männlichen Hauptverdiener rekrutieren, weil sich noch immer genügend Willige finden. Doch ist dieser Pool insgesamt stark im Schrumpfen begriffen; die mit dem Modell der männlichen Familienernährers verbundene Lebensform ist oft mit Konflikten belastet und es wird immer unwahrscheinlicher, dass tatsächlich die kompetentesten Nachwuchskräfte auch diejenigen sind, die das Modell einer Hausfrauenehe wählen. Die Tatsache, dass bei den Gallup-Befragungen in Deutschland nur noch 12% der Mitarbeiter eine sehr hohe Identifikation mit ihrer Firma haben, lässt auf starke Management-Defizite auch und gerade in solchen Fragen schließen, während in den USA trotz eines raueren Umfeldes immerhin noch 30% der Mitarbeiter eine solche Bindung an das Unternehmen haben (IAS Akademie, Pressemitteilung, 2004). Der Führungsstil in deutschen Firmen gilt noch immer als sozial eher inkompetent. Eine neuere Studie bestätigte, dass fast die Hälfte aller deutschen Manager der Ansicht sind, man müsse Mitarbeiter einfach dazu zwingen, sich so zu verhalten, wie sie es wünschen - sie würden sich dem schon anpassen. Eine solche Kultur trägt sicher mit zur Wachstumsschwäche in Deutschland bei, da sie den Haltungen der kreativen Mitarbeiter nicht mehr entspricht.

Es trifft also durchaus zu, dass vielerorts noch massive Defizite im Bereich Work-Life-Balance zu beobachten sind und auch, dass manche Betriebe bei ihren Bemühungen, Diversity-Konzepte zu entwickeln, die Frage der einer echten neuen Arbeitszeitkultur lange Zeit zu umgehen suchen. Nur wenige Betriebe ermuntern z.B. Väter heute in Deutschland, tatsächlich Elternzeit zu beanspruchen oder Teilzeit zu arbeiten, weil eine Erosion der männlichen Normalarbeitszeit noch immer als bedrohlich empfunden wird.

Geradezu aberwitzig ist die Vorstellung, die in der Kritik von Work-Life-Balance Konzepten teilweise anklingt, dass nämlich genau in den Firmen, die hier erste wichtige Gehversuche machen und häufig tatsächlich noch unzureichende Angebote entwickeln, die Ausbeutung von Familien besonders perfide sei. Vielmehr ist in Deutschland in vielen Sektoren zu beobachten, dass keinerlei Anstrengungen zur Entwicklung von Frauen oder Förderung von aktiven Vätern und modernen Familien gemacht werden - und dass es hier für Familien noch schwerer und keineswegs leichter ist, eine Vereinbarkeit für beide Geschlechter herzustellen. An dieser Stelle liegt der größte Irrtum der Kritik von Arlie Hochschild, denn er trägt   eher zur Verfestigung des Status-Quo statt des Lernwillens von Betrieben bei.

Die Zukunft: Arbeitskulturen in einem harten Umfeld

In der postmodernen Wissens- und Kreativgesellschaft wächst der Anteil der Arbeitsvorgänge, die nicht in einem festen Zeitschema, an festen Orten und zu festen Zeiten durchgeführt werden müssen oder können. Es wächst auch der Anteil an Nacht-, Wochenend- und Schichtarbeit, an zeitweiser und längerfristiger Mobilität, an Paaren mit verschiedenen Lebensorten. Dies alles führt zu neuen Spannungen, zu Konflikten im privaten Umfeld. Aber es ist unsinnig, darauf nur mit Fantasien einer straff geordneten Arbeitswelt mit klaren zeitlichen und örtlichen Konturen zu reagieren. Wir haben es vielmehr mit einem lernenden System von Arbeit und Privatleben zu tun - die beide durch die technische Evolution neu miteinander verzahnt werden und sich wechselseitig beeinflussen.

Insbesondere für hoch qualifizierte Kräfte ist der Versuch, Arbeit und Privatleben in Zukunft klar zu trennen, zum Scheitern verurteilt. Hier geht es vielmehr darum, kompetente Übergänge zwischen den Welten zu üben und bewusst zu gestalten. Junge Menschen, die bereits im ?Zapping" erzogen wurden, werden es auch als Erwachsene lernen, leichter zwischen den Bedürfnissen ihrer eigenen Kinder und den Ansprüchen des Berufs hin und her zu schalten, und dabei stimmige eigene Grenzlinien zu finden. Jedenfalls ist für sie die Ausgrenzung von E-mail und Computer aus dem Privatleben keine sinnvolle Alternative. Vielmehr geht es tatsächlich um das Einüben eines neuen Familienmodells, in dem Arbeit eine ähnliche Sichtbarkeit hat wie in vorindustriellen Zeiten, ohne alle familiären Aktivitäten zu beherrschen oder zu ersticken. Arbeitszeit wird auch weiter als solche gemessen und eingegrenzt werden - doch an der Schnittstelle von Privatleben und Beruf bedeutet die neue Offenheit viel mehr Chance als Risiko.

Thomas Gesterkamp hat kürzlich in einem schönen Artikel geschildert, wie er noch vor zehn Jahren mit einigen Kollegen ein gemeinsames Büro mietete, um einen ?echten", von daheim getrennten Arbeitsplatz zu haben. Inzwischen hat er dank der dramatisch gesunkenen Preise für Faxe, Computer, Telefone einen vollwertigen Heimarbeitsplatz und hat auch gelernt, kurze Unterbrechungen durch seine Tochter als Bereicherung zu schätzen (Gesterkamp,XXX).

Natürlich ist dies kein Ersatz und keine Alternative zu regulärer, hochwertiger Kinderbetreuung, die Eltern entlastet und ihre Kinder angemessen fördert. Dennoch ist die teilweise Wiedervereinigung von beruflicher Arbeit und Privatleben, die heutzutage möglich ist, neben dem notwendigen Ausbau der Kinderbetreuung die größte Chance, um Karriere und Familie sozialverträglich miteinander zu verbinden - für Männer wie Frauen.

Im Zeitalter der kreativen Klasse (Florida, 2002), der intellektuellen Kopfarbeiter als Wertschöpfer der elektronischen Arbeitsmittel, wird Work-Life-Balance aber nicht mehr aussehen können wie eine Waage mit zwei getrennten Schalen, sondern wie ein bunter Kreisel, der sich dreht und dabei doch stets in Gefahr ist, aus dem Gleichgewicht zu geraten. Es gibt keinen Weg zurück zu fest abgegrenzten kollektiven Gerüsten und allgemein gültigen Regeln. In einem Wettbewerb, der von China über Indonesien und Polen nach Deutschland reicht, werden ständig neue Prozesse erfunden, Abläufe radikal umgestaltet und damit auch das Leben von Arbeitskräften immer wieder verändert. Aber gleichzeitig werden, wenn es gut geht, die nun begonnenen intensiven betrieblichen und privaten Lernprozesse weitergehen, die das Fundament von Diversity bilden: wie können Arbeitsabläufe so gestaltet werden, dass nicht die Mehrheit der Mütter und ein wachsender Teil der kreativen Väter sich aus den Strukturen verabschieden oder an ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung substantiell gehindert werden?

Wider das Reservat Familie

Deutschland hat wirtschaftlich nur eine Chance, wenn es sowohl seine Geburtenkrise überwindet als auch seine Arbeitspotentiale intelligenter als heute nutzt. Es hat aber dafür auch nur dann eine Chance, wenn es seine Familien nicht länger zu Reservaten und Schutzzonen ernennt, die von der feindlichen Umwelt abgeschirmt und vom modernen Leben gewissermaßen abgekoppelt werden. Dazu bedarf es einerseits der beschriebenen Veränderungen innerhalb der betrieblichen Kultur, andererseits aber auch eines bunten, flexiblen   Betreuungsangebots- das viel enger als heute mit den unterschiedlichen Bedürfnissen von Familie abgestimmt ist. Gelegentliche Betreuung auf Wunsch, Betreuung für kranke Kinder, innerhalb und außerhalb des Hauses, Betreuung für Kinder auf Dienstreisen, hochwertiges Essen in der Schule, intensiver Sport und Bewegung in allen Kindergärten und Schulen, Samstagsfrühstücke für Väter im Kindergarten, Sonntagsspielkreise für entnervte Eltern und Kinder an Regentagen. Eine privatere Arbeitswelt, eine offenere Familie und ein öffentlicher Betreuungsraum, der eng mit der Familie und ihren wechselhaften Rhythmen verzahnt ist- das ist das neue magische Dreieck für Work-Life-Balance. Es ist das Versäumnis von Arie Hochschild, dieses Dreieck nicht genügend zu berücksichtigen und stattdessen allein den Staat in die Pflicht zu nehmen.

Eine Zukunft ohne diese umfassende Förderung aller Talente und Entlastung von Familien wird für Deutschland einen unvermeidlichen und raschen weiteren Niedergang in der Welt mit sich bringen. Es reicht in der Tat nicht aus, Kinderbetreuungsangebote nur für die hoch motivierten und gut qualifizierten Akademikerfamilien bereit zu stellen, die sonst auf Kinder ganz verzichten. Vielmehr geht es auch darum, ausreichend hochwertige Angebote für die Kinder der Niedrigverdiener bereits unter drei Jahren zu schaffen - nur dies kann die soziale Vererbung von Bildungsdefiziten eingrenzen, die in Deutschland besonders ausgeprägt ist, wie Gösta Esping Andersen so überzeugend dargestellt hat( Esping-Andersen ,2002). Sie ist eben deswegen besonders ausgeprägt, weil viele Kinder zu viel Familie und zu wenig Familienergänzung erfahren - insbesondere auch Migrantenkinder, deren Mütter ja mehrheitlich Hausfrauen sind. Schon jetzt liegt die Ursache für die Wettbewerbsnachteile des Landes nicht zuletzt in seiner Rückständigkeit, was neue und mutigere Modelle der Vereinbarkeit von Privatleben und Beruf sowie der öffentlichen Kinderbetreuung angeht. Die Wirtschaft hat, wenn auch mit einigen Einschränkungen, dieses Thema aufgegriffen. Doch ist es unrealistisch und ordnungspolitisch falsch, die volle Bürde der Kinderbetreuung von der Wirtschaft zu erwarten - hier besteht die Notwendigkeit einer gesellschaftlichen Investition, bei der allerdings Betriebe bestimmte besondere Bedarfe im Rahmen von Public-Private-Partnerhip gezielt mit abdecken können. Esping Andersen hat eindringlich darauf hingewiesen, welche Schlüsselrolle dieser Frage für die wirtschaftliche und soziale Zukunft der europäischen Länder zukommt und wie sehr Deutschland ebenso wie Italien und Spanien durch die Ausrichtung der Sozialpolitik am Ernährermodell und am Familialismus, die eine bedarfsgerechte Familien ergänzende Betreuung systematisch verhindert hat, gegenüber anderen Ländern ins Hintertreffen geraten sind. Der Schutz von Familie wurde in dieser falschen Form zur schärfsten Waffe gegen die Familie!

Schluss: Work-Life Balance ist kein fester Zustand, sondern ein Pfad von Versuch und Irrtum, mit Irrwegen, Umwegen und ohne klaren   Zielpunkt

Die wachsende Attraktivität des Arbeitsplatzes, die Steigerung der intrinsischen Motivation zur Arbeit sind sinnvolle und notwendige Schritte für die moderne Wissensgesellschaft. Sie beinhalten Demokratisierung, Mitsprache und Lebensfreude am Arbeitsplatz - gewiss eine positive Entwicklung. In der Tat entsteht hier auch eine Konkurrenz zur Familie. Sie liegt vor allem darin, dass Frauen zunehmend auf die Realisierung von Kinderwünschen verzichten, weil sie nicht sehen, wie eine gelingende Familie und eine erfüllte Beziehung zu Kindern und Partner möglich sein sollen, wenn die Arbeitswelt nicht auch auf diesen Bereich Rücksicht nimmt.

Die Antwort kann gewiss nicht darin liegen, der Arbeitswelt ihren neuen Reiz zu nehmen, der ja ein großer Gewinn ist - zumal es Studien gibt, die deutlich zeigen, dass ein attraktiver und anregender Arbeitsplatz das Familienklima und die Entwicklung von Kindern positiv beeinflusst (Galinsky, 2000). Aber es ist natürlich notwendig, auch der Familie bessere Chancen auf ein gelingendes Zusammenleben gerade im Angesicht attraktiver Arbeitsplätze zu geben. Dazu gehört natürlich genügend Zeit und Verlässlichkeit, wobei aber in Deutschland oft sehr enge Vorstellungen darüber bestehen, was das heißt. Es kann nämlich durchaus gelingende Familien mit mehreren Kindern und zwei voll erwerbstätigen Erwachsenen geben, sofern die Entlastungsangebote attraktiv, verlässlich, hochwertig und auch bezahlbar sind. Diese Erkenntnis ist in Westdeutschland noch wenig verbreitet und genießt aufgrund mangelnder Erfahrung mit dem Modell kaum kulturelle Akzeptanz. Allerdings ist auch klar, dass bei regelmäßigen Arbeitszeiten beider Eltern jenseits von 40 Stunden es deutlich schwieriger wird, ein erfolgreiches System zu etablieren und dass Abend- und Nachtarbeit eines Elternteils sowie regelmäßige Wochenendarbeit für Familien mit jüngeren Kindern erhebliche Risiken mit sich bringen. Diese Rahmenerkenntnisse müssen in neue Modelle von Work-Life-Balance einbezogen werden. Auf der anderen Seite können Familien mit Kindern durchaus gelegentlichen Stress, Überstunden, Abwesenheiten von Elternteilen, Reisen mit Kindern, kurzfristige Betreuungsarrangements positiv bewältigen. Die große Angst in Deutschland vor jeglicher Unterbrechung der Kinderroutine und des festen Kinderalltags unterschätzt die Neugierde, Belastbarkeit und Anpassungsfähigkeit von Kindern - Eigenschaften, die für die Zukunft von Kindern heute jedoch ohnehin unerlässlich sind.

In dieser Hinsicht kann Deutschland viel von Frankreich oder Schweden, aber auch von den USA und England lernen. Der vermeintliche Schutz von Kindern oder das Kindeswohl ist hierzulande oft zu einem unhinterfragten Synonym für die Lebensangst von Erwachsenen geworden, mit fatalen Folgen für das Land. Lange Zeit wähnte die Öffentlichkeit in Deutschland, dass unsere Schulen erfolgreicher, unsere Kinder besser behütet und dank niedrigerer Scheidungen und Zahlen von Allein-Erziehenden psychologisch in besserer Verfassung seien als in anderen Ländern und dass auch die deutsche Wirtschaft anderen Systemen deutlich überlegen sei. Erst die neuen internationalen Vergleiche zeigen, wie sehr diese Selbstzufriedenheit ein frommer Irrtum war. Und erst die Erkenntnis, dass unsere bisherigen Rezepte im Bereich Work-Life-Balance dem Land, der Wirtschaft, den Familien und auch den Kindern schweren Schaden zugefügt haben, verspricht die Möglichkeiten für einen Neuanfang. Dieser Neuanfang wird nicht gelingen, wenn erwerbstätige Familien weiterhin mit unlösbaren Anforderungen überfrachtet werden, wenn abends Hausaufgaben gemacht werden sollen, wenn Kindergärten plötzlich schließen und Eltern deswegen regelmäßig unnötig mit Vorwürfen und Schuldgefühlen belastet sind. Der Konflikt in amerikanischen Familien liegt nicht primär darin, daß die Betriebe zu freundlich sind sondern dass die meisten Mitarbeiter, gerade auch die Gering-Verdiener, ihre Kinder zwischen instabilen und qualitativ minderwertigen Betreuungsarrangements hin und her schieben müssen. Das daraus folgende Chaos und Versagensgefühl sowie die Partnerkonflikte um solche unlösbaren Dilemmata verstärken Fluchttendenzen aus der Familie.

Die Gesellschaft der Zukunft wird nicht umhin kommen, die Erwerbstätigkeit beider Eltern endlich konsequent als den Normalfall anzuerkennen und abzustützen, der er zunehmend ist, im Betrieb und außerhalb. Deutschland und die USA haben hier noch weite Wege zurückzulegen, von allerdings verschiedenen Ausgangspunkten.

Anhang: Literaturverzeichnis

•  Prognos AG; August 2003: Studie: ?Betriebswirtschaftliche Effekte familienfreundlicher Maßnahmen", im Auftrag des Bundesfamilienministeriums (BMFSFJ);

Folgestudie der Prognos AG ? Work-Life-Balance als Motor für wirtschaftliches Wachstum und gesellschaftliche Stabilität", in Arbeit

•  Studie ?Monitor Familienfreundlichkeit": Gemeinsames Projekt der vier Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft (BDA, BDI, DIHK, ZDH), des Bundesfamilienministeriums (BMFSFJ) und des Instituts der deutschen Wirtschaft Köln (IW). Köln, November 2003

•  Catalyst; 2004: Studie ?The Bottom Line: Connecting Corporate Performance and Gender Diversity", New York

•  SHRM and Fortune Magazine,   Okotober2001: Studie: ?Impact of Diversity Initiatives on the bottom Line"

•  Russel Hochschild, Arlie; 2002: ?Work-Life-Balance - Keine Zeit - Wenn die Firma zum Zuhause wird und zu Hause nur Arbeit wartet", Leske + Budrich, Opladen

•  Esping-Andersen, Gösta; 2002: Why We Need a New Welfare State, Oxford University Press

•  Hildebrandt, Eckart; 2004: Neue Anforderungen bei flexiblen Arbeitszeiten. Materialien zum Einleitungsbeitrag Projektabschlusstagung ?Balance von Arbeit und Leben", 19./20. 03.2004, WZB Berlin

•  Eichhorst, Werner und Thode, Erik; 2002: Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Benchmarking Deutschland Aktuell, Gütersloh

•  Schief, Sebastian; 2003: Studie ?Akademiker haben längere Gehirnlaufzeiten", Institut Arbeit und Technik (IAT)

•  Eichhorst, Werner und Thode, Erik; 2002: Vereinbarkeit von Familie und Beruf, Benchmarking Deutschland Aktuell, Gütersloh

•  Pressemitteilung, IAS-Akademie, Berlin, 25.03.2004

•  Gesterkamp, Thomas -Heimvorteil. Nach 14 Jahren Journalistenbüro wieder ?solo"- ein Erfahrungsbericht. 10 M, Okt. 2000

•  Florida, Richard; 2002: ?The Rise of the Creative Class.... and how it's transforming work, leisure, community, & everyday life", New York

•  Galinsky, Ellen; 2000: ?Ask the Children - A Breakthrough Study that Reveals How to Succeed at Work and Parenting"